Proč leadership programy vyrábějí dobré studenty, ne dobré lídry

Pak řekla větu, kterou od té doby slyším pořád dokola: „Vědí to všechno. Jen to nedělají."

To není selhání těch lidí. To je přesně ten výsledek, na který jsme ten program navrhli.

Měříme, co se měří snadno

Spokojenost se měří po skončení, dotazníkem, do kterého lidi klikají ve chvíli, kdy jsou nabuzení z pěkně stráveného dne. Docházka se počítá z prezenčky. Obojí máš zítra v tabulce.

Chování na poradě o tři měsíce později se neměří skoro nijak. Musel bys tam sedět. Musel bys vědět, jak to vypadalo předtím. Musel bys počkat.

Takže měříme to první a tváříme se, že to znamená to druhé.

Spokojenost je vysoká skoro vždycky. Za dvaadvacet let jsem viděl přesně dva workshopy, ze kterých lidi odcházeli naštvaní. Oba dva byly mimochodem ty nejužitečnější, jaké jsem kdy vedl.

Kdo dostane jedničku

Vezmi si typický leadership program. Prezentace, modely, případové studie, skupinová práce, závěrečná prezentace projektu. Kdo v tom exceluje?

• Ten, kdo si zapamatuje pět pilířů situačního vedení
• Ten, kdo umí pěkně shrnout případovou studii
• Ten, kdo se přihlásí, když se lektor zeptá
• Ten, kdo odevzdá závěrečný projekt v termínu a v šabloně

To všechno jsou dovednosti dobrého studenta. Vyjmenuj mi jednu situaci ve vedení lidí, kdy ti kterákoli z nich pomůže.

Vedení začíná přesně tam, kde končí připravenost. Když ti člověk na jedničku řekne, že končí. Když ti akcionář změní zadání týden před spuštěním. Když se na poradě někdo rozbrečí. Když nevíš.

Na to tě dobré studium nepřipraví. Ani trochu.

Co s tím dělám já

Nebudu předstírat, že mám patent na rozum. Ale tři věci dělám vždycky jinak, než jak to viděli lidi, co ke mně přijdou z klasického programu.

Za prvé, netrénujeme, dokud nevíme, na čem. Než něco postavím, mluvím s lidmi. Ne o tom, co by chtěli umět. O tom, co je poslední tři měsíce naštvalo. Ta odpověď je vždycky konkrétnější než jakékoli zadání z HR.

Za druhé, cvičím to, co se nedá naučit čtením. Reagovat, když plán selže. Držet pauzu, když ti mlčí místnost. Přijmout nápad, který se ti nelíbí, a stavět na něm. Tyhle věci se nedají nastudovat o nic víc než plavání.

Za třetí, ptám se na chování, ne na dojem. Neptám se „bylo to užitečné". Ptám se: kdo se ozval na poradě, kdo nesouhlasil nahlas, kdo přinesl nápad, který nikdo nechtěl slyšet. Tyhle otázky se dají položit před programem i tři měsíce po něm. A odpověď se dá porovnat.

Tohle není obhajoba improvizace

Improvizace je moje metoda, ale ten problém není o metodě. Znám lidi, co dělají leadership rozvoj přes koučink, přes outdoor, přes simulace, přes divadlo. Ti dobří z nich mají všichni společné jedno.

Nechají lidi něco udělat, ne se o tom dozvědět.

Rozdíl mezi „vím, že mám naslouchat" a „dokážu poslouchat, když mi zrovna někdo vytýká něco nespravedlivého" není v množství informací. Je v tom, kolikrát sis to zkusil, když ti šlo o něco.

A to nejde odpřednášet. Ať už jsi jakkoli dobrý přednášející.

Otázka na závěr

Nechci, abys po přečtení tohohle textu zrušil svůj program. Chci jen, abys zkusil jednu věc.

Až příště poběží, nech si tři měsíce po skončení poslat od pěti lidí odpověď na jedinou otázku: Co konkrétně děláš na poradách jinak než v březnu?

Pokud přijdou konkrétní odpovědi, máš dobrý program a zapomeň na všechno, co jsem tady napsal. Pokud přijde „myslím, že jsem otevřenější", víš, kde jsi.

Jak to měříš ty?